Nel nuovo piano strategico di Saipem anche la dismissione di cinque navi

Saipem ha fatto sapere che il Consiglio di Amministrazione presieduto da Silvia Merlo ha appena approvato il Piano strategico “Verso una nuova Saipem” per il quadriennio 2022 – 2025.

“La transizione energetica non è un semplice spostamento verso fonti low carbon, ma una radicale trasformazione di un intero ecosistema” ha spiegato l’amministratore delegato di Saipem, Francesco Caio, illustrando il piano. “Da un settore – ha aggiunto – fortemente centralizzato, caratterizzato da grandi impianti e poco digitalizzato ad uno distribuito, fortemente interconnesso, con una crescente centralità di servizi innovativi e nuovi operatori diversi da quelli tradizionali sul versante sia della domanda che dell’offerta. È un profondo cambiamento che richiede modelli operativi innovativi e flessibili per competere e crescere con profitto”.

Il vertice di Saipem ha proseguito dicendo: “Dalla logica degli asset alla logica dell’innovazione è il nostro slogan per definire una tipologia di business dove tecnologie e competenze consentono di offrire anche nuovi servizi capaci di generare ricavi più stabili e ricorrenti. Il nuovo piano vuole segnare un cambio di passo per Saipem che adotta un business model incentrato su una strategia duale: da un lato, l’ingegneria per impianti complessi e disegnati in partnership con i nostri clienti tradizionali per attuare la loro strategia di decarbonizzazione, dall’altro, lo sviluppo e la realizzazione di impianti modulari, standardizzati e scalabili e la fornitura di servizi tecnologicamente e digitalmente evoluti”.

Dettagliando i punti principali della strategia Saipem ha parlato del lancio, già avviato, di “un importante piano di efficientamento attraverso specifiche iniziative che riguardano la razionalizzazione degli asset (è prevista la progressiva chiusura di tre yard nel mondo e la dismissione di cinque navi), la semplificazione del modello operativo (con la razionalizzazione di tre hub di ingegneria collocati all’estero) nonché la riduzione di costi di struttura (con la chiusura di 14 uffici all’estero non strategici). Il piano ha l’obiettivo di ridurre la base costi complessiva di circa 100 milioni di euro nel 2022 che saliranno progressivamente a circa 300 milioni di euro annui a regime nel 2025”.

Nel periodo di piano “i ricavi sono previsti in crescita a un tasso medio anno del 15% fino al 2025 grazie al contributo del backlog al 30 settembre 2021 per circa 24,5 miliardi di euro, delle nuove opportunità commerciali e delle favorevoli prospettive di crescita previste nella perforazione”.

Il 2022 viene definito come “l’anno della transizione in cui i ricavi e i margini sono previsti in crescita grazie al contributo significativo delle attività offshore e delle perforazioni, i cui segnali di ripresa sono già visibili oggi. Nel 2023 l’Ebitda adjusted è previsto riavvicinarsi ai livelli pre-Covid-19 per raggiungere una marginalità a doppia cifra nella seconda parte del piano”.

Per sostenere la crescita che caratterizza la nuova strategia di Saipem sono previsti investimenti cumulati nell’arco di piano per circa 1,5 miliardi di euro, comprensivi di oltre 200 milioni di euro per investimenti finalizzati ad arricchire il portafoglio tecnologico del gruppo.

Per attuare la sua nuova strategia Saipem adotterà un nuovo modello organizzativo declinato in quattro distinte aree di business, ciascuna con dinamiche, obiettivi, competenze differenti. La prima, business “asset-centric” (drilling, vessels, fabrication), basata su una disciplina rigorosa di ottimizzazione degli asset, “genererà un contributo rilevante alla crescita del fatturato e dei margini anche grazie alla focalizzazione su geografie e clienti chiave e alla ripartenza del ciclo. A fine piano si prevede, rispetto al 2020, la riduzione dei costi per mancato utilizzo dei mezzi per la perforazione di circa l’85% e di circa il 50% per il resto della flotta, anche grazie alle maggiori attività previste collegate al nuovo favorevole scenario”.

Le altre aree sono business “energy carriers”, per la progettazione di impianti complessi  o della loro riconversione “low carbon” con un focus crescente sul migliore bilanciamento rischio/rendimento e con maggiore attenzione alla marginalità, business “robotics, digital and industrialized solutions” per lo sviluppo dell’offerta di impianti modulari, ripetibili, scalabili e servizi di monitoraggio e manutenzione basati su tecnologie digitali e l’ultima Business “infrastrutture sostenibili” per la crescita in un settore diventato strategico nel nuovo ecosistema della transizione energetica e della mobilità sostenibile e per il quale il Recovery Fund italiano funzionerà auspicabilmente da acceleratore.

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